Em segurança, Ernesto Kenji Igarashi costuma enfatizar que o imprevisto não é uma exceção. É uma variável permanente com a qual os profissionais do setor precisam aprender a conviver sem que isso comprometa a qualidade das suas decisões. A diferença entre uma resposta eficiente e uma reação desordenada, quando o cenário muda em segundos, está construída muito antes do momento de crise. Está nos protocolos treinados até virarem reflexo, na capacidade analítica desenvolvida ao longo de operações reais e na mentalidade que distingue profissionais preparados de profissionais experientes.
Veja a seguir como essa preparação para o imprevisível funciona na prática!
Treinar para o que não está no roteiro: a lógica do preparo para cenários extremos
Profissionais de segurança treinam procedimentos padrão repetidamente porque a repetição constrói respostas automáticas. Quando uma sequência de ações é praticada centenas de vezes, ela deixa de exigir processamento consciente e passa a ocorrer de forma quase reflexa. Ernesto Kenji Igarashi, como ex- coordenador da equipe tática da Polícia Federal, pontua que esse mecanismo é fundamental em situações de alto estresse, quando a capacidade cognitiva está parcialmente comprometida pela pressão do momento.
O treinamento para cenários extremos vai além dos procedimentos padrão. Ele expõe os profissionais a situações propositalmente caóticas, com múltiplas variáveis simultâneas e informações incompletas, para que desenvolvam a capacidade de tomar boas decisões mesmo quando o contexto é desfavorável. Simulações que incluem ruído, pressão de tempo, comunicação fragmentada e objetivos conflitantes são ferramentas valiosas para construir essa resiliência operacional.
Segundo Ernesto Kenji Igarashi, o elemento mais difícil de treinar é o controle emocional sob pressão real. Por isso, operações de treinamento que envolvem algum grau de tensão genuína, como exercícios com consequências reais para a equipe em caso de falha, produzem resultados mais sólidos do que simulações conduzidas em ambiente completamente seguro e previsível.
Como a tomada de decisão muda quando há poucos segundos para agir?
Decisões tomadas sob pressão de tempo seguem uma lógica diferente das decisões analíticas que acontecem em ambientes controlados. O cérebro humano, diante de uma ameaça iminente, tende a recorrer ao repertório de respostas já conhecidas antes de processar novas informações. Por isso, Ernesto Kenji Igarashi comenta que o que está disponível nesse repertório, construído pelo treinamento e pela experiência, é o que vai determinar a qualidade da decisão no momento crítico.
Profissionais bem preparados aprendem a reconhecer os sinais que antecedem uma mudança de cenário antes que ela se complete. Esse reconhecimento precoce, mesmo que por uma fração de segundo, amplia a janela de tempo disponível para resposta. Treinamentos que incluem exercícios de leitura de sinais ambientais e comportamentais desenvolvem essa capacidade de detecção antecipada, que faz uma diferença considerável na velocidade e na qualidade da reação.
A tomada de decisão em grupo, frequente em operações de segurança com múltiplos profissionais, tem suas próprias complexidades. Em situações de alta pressão, Ernesto Kenji Igarashi alude que a tendência é que a hierarquia da equipe se torne mais rígida do que o necessário, com os demais membros aguardando instrução em vez de agir com a autonomia que o momento exige. Equipes treinadas para operar com autonomia coordenada, onde cada membro sabe exatamente até onde pode decidir sozinho, respondem de forma muito mais eficiente.
Por que a gestão emocional é uma competência técnica e não apenas comportamental?
Falar sobre gestão emocional no contexto de segurança ainda carrega um certo estigma no setor. A percepção de que admitir o impacto emocional de situações de alto risco seria uma forma de fraqueza profissional impede que muitas equipes tratem esse tema com o rigor que ele merece. A realidade, porém, é que a gestão emocional é uma competência técnica mensurável, com impacto direto sobre a eficiência operacional.
Conforme conclui Ernesto Kenji Igarashi, criador do Grupo de Armamento e Tiro da Superintendência da Polícia Federal em São Paulo, profissionais que não desenvolvem mecanismos conscientes para regular seu estado emocional em momentos de crise tomam decisões piores, comunicam-se de forma menos eficaz e consomem energia cognitiva que deveria estar disponível para a análise do ambiente. Incorporar a gestão emocional ao currículo de formação não é uma concessão ao campo da psicologia. É uma exigência do desempenho operacional em situações de alta pressão.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez